德固賽（Degussa），世界上最大的特種化學(xué)品公司，位于德國(guó)杜塞爾多夫。它下屬有五個(gè)分部，21個(gè)分公司，生產(chǎn)包括樹(shù)脂玻璃塑料板在內(nèi)的特種化學(xué)用品。公司董事長(zhǎng)費(fèi)溪德（Utz-Hellmuth Felcht）于1977年進(jìn)入赫司特公司（Hoechst）開(kāi)始他的職業(yè)生涯，1998年10月離開(kāi)赫司特，加盟斯卡維公司（SKW）。1999年，費(fèi)溪德成為董事長(zhǎng)的第一年，斯卡維公司的稅前收入達(dá)到3.27億歐元，創(chuàng)公司歷史新高。2001年2月，費(fèi)溪德管理了德固賽－赫斯公司與斯卡維公司的合并，建立了新的德固賽集團(tuán)。在與沃頓知識(shí)在線訪談的前半部分，費(fèi)溪德說(shuō)明了他的領(lǐng)導(dǎo)方式和管理風(fēng)格，以及他處理合并的方法。

記者：1999年是您成為斯卡維公司董事長(zhǎng)的第一年，公司創(chuàng)下了有史以來(lái)的最好業(yè)績(jī)。公司是如何取得這一輝煌成就的呢？您用什么樣的管理方式來(lái)提高業(yè)績(jī)？

費(fèi)溪德：1999年的成功不是奇跡，公司能夠取得最佳業(yè)績(jī)肯定不是因?yàn)槲覀€(gè)人的原因。成為董事長(zhǎng)之后，我努力推動(dòng)管理層下放權(quán)力。各級(jí)員工承擔(dān)更多的責(zé)任，獨(dú)立自主地完成工作，而不是事無(wú)巨細(xì)，均向老板請(qǐng)示。這是個(gè)大的改變，特別是在德國(guó)企業(yè)里，員工的意識(shí)里等級(jí)森嚴(yán)，不愿冒險(xiǎn)，寧愿把決定推給上面也不自己做出決定。這是我的管理風(fēng)格。別人能做決定的時(shí)候，我不會(huì)越俎代庖。

記者：  您的這種方式是如何形成的？ 

費(fèi)溪德：在赫司特工作的21年間，我一直反對(duì)官僚作風(fēng)。如果有年輕人找到我，問(wèn)“我們想這樣做，可以嗎？”，我會(huì)把他們送走，說(shuō)“不要問(wèn)我可不可以。如果你認(rèn)為可以，做就是了”。如果問(wèn)是否有這個(gè)或那個(gè)規(guī)定，每個(gè)機(jī)構(gòu)里的官僚主義者會(huì)這樣說(shuō)：“嗯，目前還沒(méi)有這個(gè)規(guī)定。我們必須制定一個(gè)規(guī)則。”我靠的是約束，而不是規(guī)則。我一直鼓勵(lì)年輕人按自己的方式行事。他們需要自己去面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，去承擔(dān)責(zé)任。這是我領(lǐng)導(dǎo)的基本原則之一。

記者： 您做出的最艱難決定是什么？

費(fèi)溪德： 在赫司特工作了21年，后8年我在董事會(huì)工作，最后主動(dòng)辭去公司職務(wù)。我不同意公司當(dāng)時(shí)的發(fā)展方向，但是我處于孤立和少數(shù)的地位。結(jié)果，我有兩個(gè)選擇：要么屈服，要么堅(jiān)持已見(jiàn)，也就是離開(kāi)。我一直對(duì)自己有信心，相信自己每天晚上回家的時(shí)候，能夠?qū)χR子說(shuō)：“我沒(méi)有委屈求全?！?

記者：可以解釋一下您的哪些主張是其他董事會(huì)成員無(wú)法接受的？  

費(fèi)溪德： 現(xiàn)在來(lái)看，你會(huì)發(fā)現(xiàn)赫司特當(dāng)時(shí)已經(jīng)分裂，這個(gè)公司已經(jīng)沒(méi)有了。這是一家有131年歷史的老牌公司，是世界上五大化學(xué)公司之一。 董事會(huì)想把它分開(kāi)，我不同意這樣做。 公司的業(yè)務(wù)多種多樣。我認(rèn)為我們必須以不同的方式分別開(kāi)展各個(gè)業(yè)務(wù)，而不能采用傳統(tǒng)的一刀切方式。但是我們不用分裂整個(gè)公司。我們只需把合適的人安排在合適的位置上，分別處理不同的業(yè)務(wù)。如果有人既從事商品業(yè)務(wù)，又從事制藥業(yè)務(wù)，你必須把二者分開(kāi)經(jīng)營(yíng)。不能用同一種方式同時(shí)經(jīng)營(yíng)這兩種業(yè)務(wù)。但是，董事會(huì)其他成員，特別是首席執(zhí)行官，不愿意嘗試另一種方式。他們說(shuō)：“不，我們必須把公司分開(kāi)?！钡啦煌幌酁橹\，所以我離開(kāi)了。當(dāng)時(shí)我在這個(gè)公司成功地工作了21年，又沒(méi)有新工作，已經(jīng)五十一二歲了，要離開(kāi)也不是件容易的事。而且，我離開(kāi)了很多朋友。 

記者：  回想一下，這個(gè)決定正確嗎？ 

費(fèi)溪德： 這個(gè)決定是正確的，我不后悔。但是，我也不想說(shuō)赫司特有什么不好，那些年來(lái)我96%的同事都很有理性，都是好同事。  

記者： 您的職業(yè)生涯中突出的一點(diǎn)是您管理了幾次合并。最近的一次是2001年的德固賽－赫斯公司與斯卡維公司的合并。您是如何對(duì)待合并的？如何保證合并是創(chuàng)造價(jià)值而不是造成破壞呢？

費(fèi)溪德：嗯，這是兩個(gè)問(wèn)題：我是如何處理合并的？有兩個(gè)原則。有一本書叫做《五只青蛙和一段樹(shù)干》，里面問(wèn)了這樣一個(gè)問(wèn)題：“樹(shù)干上坐了五只青蛙，其中有三只決定往下跳，樹(shù)干上還剩下幾只青蛙？”答案是五只，因?yàn)闆Q定做某事不同于實(shí)際做某事。

    我的座右銘常是速度，速度，還是速度。我們有個(gè)董事會(huì)，有我和另外三個(gè)人，每個(gè)人都來(lái)自不同的公司。不只是德固賽－赫斯公司與斯卡維公司之間的合并，還包括五六個(gè)其他公司。每個(gè)人都只了解公司的一部分業(yè)務(wù)。 

 

    兩年前有過(guò)一次合并，高管層由一個(gè)外部機(jī)構(gòu)選定。他們從兩邊各面試三個(gè)人，六周之后決定誰(shuí)獲得這個(gè)工作。這意味著最終有一個(gè)快樂(lè)的人，有五個(gè)不快樂(lè)的人。而且也太慢了，我們決定不這樣做。 

 

我和董事會(huì)的同事會(huì)聚一下，決定公司里的高管層。我們明白公司的權(quán)力需要下放，這是我從赫司特得到的經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)槲覀儚氖露喾N業(yè)務(wù)。我們坐在客廳里，看著彼此，聊天，“您的財(cái)務(wù)主管怎么樣，”“啊，不錯(cuò)”“他能做這份工作嗎？” “我覺(jué)得可以?！薄昂冒?，我覺(jué)得我的財(cái)務(wù)主管不那么出色，我們用你的。”

 

    其他職位的人選也這樣決定。不存在妥協(xié)或者平衡：我們不說(shuō)我們必須用多少德固塞的人，多少斯卡維的人。我們隨機(jī)任命，我們每個(gè)人只認(rèn)識(shí)這些人中的四分之一。我們基于信任開(kāi)展這項(xiàng)工作。  在一天半的時(shí)間內(nèi)，我們完全基于信任任命了管理層的80個(gè)空缺職務(wù)。我們說(shuō)，如果這些任命有5%是失敗的，我們會(huì)在以后平靜地告訴他們，但是，我們需要先這樣做，讓每個(gè)人都知道自己所處的位置。

記者： 您是如何傳達(dá)有關(guān)合并的信息的？ 

費(fèi)溪德：我們建立了一個(gè)交流程序。在某一天宣布合并，但是由于法律原因，在大約八個(gè)月以后才開(kāi)始實(shí)際的合并 。我們辦了一份報(bào)紙，決定從一開(kāi)始，每做一個(gè)關(guān)于合并的決定，立即把消息公布在報(bào)紙上，讓每個(gè)人都知道。報(bào)紙的名字是 Ix+ 一個(gè)數(shù)字； Ix 是宣布合并的那個(gè)星期，+2 表示合并宣布后兩周。因此，我們有名為Ix+1， Ix+4， 和Ix+6 的報(bào)紙，但是沒(méi)有  Ix+2, Ix+3或Ix+5。為什么？因?yàn)橛袔讉€(gè)星期什么事也沒(méi)有發(fā)生。人們過(guò)了一段時(shí)間才認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。在這之前，會(huì)有人來(lái)找我，說(shuō)“我缺Ix+2。”我說(shuō)，沒(méi)有 Ix+2，因?yàn)樵?Ix+1 和 Ix+4 之間，我們什么決定也沒(méi)做。”

    我們也用報(bào)紙來(lái)進(jìn)行教育。我們通過(guò)文章解釋合并的下一步工作；比如，我們必須召開(kāi)特別股東大會(huì)，以及類似事情。我們解釋所有的事情，讓事情變得簡(jiǎn)單。我們解釋了將要發(fā)生的事之后，所有的緊張情緒一掃而光。藍(lán)領(lǐng)工人不會(huì)認(rèn)為白領(lǐng)員工會(huì)把他們的工作搶走。   

 

    我們說(shuō)過(guò)我們想成為一個(gè)特種化學(xué)品公司。這要把占銷售總額三分之一的業(yè)務(wù)賣掉，約為60億的收入。第一天便讓大家知道，我們要賣掉這些業(yè)務(wù)，其中有一些業(yè)務(wù)已經(jīng)運(yùn)作了一百年。開(kāi)展這些業(yè)務(wù)的人問(wèn)我們，你們?cè)趺促u？我說(shuō)：“我們將花三年的時(shí)間，一個(gè)一個(gè)地來(lái)，會(huì)公開(kāi)透明地操作。你們都會(huì)看到我們?nèi)绾巫?。我們?huì)把你們安置好?！?涉及員工約22,000人，但是在賣出時(shí)，沒(méi)有一起罷工或抗議發(fā)生，因?yàn)槲覀兯龅乃惺露脊_(kāi)透明。如果你光明正大地做事(這是我的人生經(jīng)驗(yàn)之一)，你會(huì)打消人們的恐懼。如果誠(chéng)實(shí)公開(kāi)地做事，誠(chéng)實(shí)公開(kāi)地交流，大家?guī)缀蹩梢匀淌苋魏问?，即使情況非常糟 。人們還需要你能當(dāng)機(jī)立斷。

 

    我們能夠做到這些是因?yàn)槿藗冃湃挝覀?。我在美?guó)遇到過(guò)一個(gè)人。他對(duì)我說(shuō)：“遇到一個(gè)陌生人時(shí)，我先是不太信任他。他必須通過(guò)行動(dòng)讓我信任他。結(jié)果我會(huì)信任他。這讓我處于有利位置，我從來(lái)也不會(huì)失望。”我說(shuō)：“我不能這樣做。我對(duì)遇到的每一個(gè)人都信任。結(jié)果可能會(huì)失望，結(jié)果可能證明他不值得我信任。但是，如果我不斷地憂慮是否該信任某人，那我不能工作。  我必須有一個(gè)信任的環(huán)境?！?

記者: 合并后，常常得裁員。德固賽合并時(shí)裁員了嗎？您是如何應(yīng)對(duì)的呢？

費(fèi)溪德：是的。我們有一個(gè)為期三年的重組過(guò)程。在合并開(kāi)始時(shí)，我們宣布，可能會(huì)削減3,000個(gè)工作崗位，結(jié)果卻削減了7,000個(gè)。我們和員工代表交流，開(kāi)展這所有的工作。我們誠(chéng)實(shí)公平地行事。 

    兩年前，我在紐約參加一個(gè)會(huì)。會(huì)上有一些穿黑西服、25歲左右的年輕人自以為他們什么都比別人知道得多。其中一位對(duì)我說(shuō)：“費(fèi)溪德教授，我們聽(tīng)說(shuō)你重組時(shí)，沒(méi)有讓該走的人滾蛋，”人們哄堂大笑，我一時(shí)感到很尷尬。過(guò)了一分鐘我才回答這個(gè)問(wèn)題。我說(shuō)：“年輕人，讓我告訴你。如果你聽(tīng)說(shuō)德固賽裁員不夠多，我很自豪。實(shí)際上，我們不得不裁員7,000人。另外，我們說(shuō)到我們的員工時(shí)，從不使用你所用的那些語(yǔ)言。我們希望每個(gè)失去工作的員工在離開(kāi)工廠的大門時(shí)，都能夠昂起頭，為曾在德固賽工作過(guò)感到自豪?？赡艽鷥r(jià)有點(diǎn)昂貴，可能不那么轟動(dòng)，但這是我們的風(fēng)格?！?他們?cè)僖残Σ怀鰜?lái)了。

記者：  您對(duì)德固賽的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃是什么？

費(fèi)溪德：很簡(jiǎn)單。如果公司里合適的人都在合適的位置上，我的工作便完成了。于是我可以回家了——我下崗了。必須以此為奮斗目標(biāo)——不是我想回家，而是想把合適的人放在合適的位置上。