■ 打破“路徑依賴癥”

　　1994年，當(dāng)三一重工初探工程機(jī)械行業(yè)時(shí)，工程機(jī)械行業(yè)的發(fā)展路徑無非是以下兩種：斥巨資引進(jìn)跨國公司和國內(nèi)企業(yè)的技術(shù)，走引進(jìn)、消化、吸收的路子，例如湖北楚天，購買了貴陽一家節(jié)流閥廠家的零配件技術(shù)，而貴陽這個(gè)節(jié)流閥廠家也是模仿日本石川島公司的產(chǎn)品做出來的元器件，產(chǎn)品質(zhì)量有很大的差距；與國外企業(yè)合資，以市場換技術(shù)，例如沈陽盛港公司通過與日本石川島公司合作獲得拖泵的核心產(chǎn)品——液壓控制系統(tǒng)。

　　對于三一重工而言，這兩條路都走不通：購買技術(shù)，一是缺乏資金，二是歐美的行業(yè)巨頭對輸出技術(shù)設(shè)置壁壘；合資之路，根本就不入國外企業(yè)的“法眼”。這時(shí)的工程機(jī)械市場上，要么是價(jià)格高、品質(zhì)好的國外產(chǎn)品，要么是質(zhì)量次、價(jià)格低、缺乏核心技術(shù)的國內(nèi)產(chǎn)品，客觀上存在一個(gè)品質(zhì)好、擁有核心技術(shù)、價(jià)格適中的縫隙市場。但是，當(dāng)時(shí)國內(nèi)的企業(yè)都認(rèn)為國外品牌是不可逾越的，工程機(jī)械的核心技術(shù)是不可逾越的。

　　“與其引進(jìn)技術(shù)跟在人家后面亦步亦趨，淪為‘生產(chǎn)車間’，不如另辟蹊徑，以自我創(chuàng)新掌握發(fā)展主動權(quán)?！币粤悍€(wěn)根為首的三一重工，之所以敢于選擇自主創(chuàng)新的路徑，是基于對行業(yè)格局和競爭因素的理解。

　　工程機(jī)械市場的客戶是各種類型的建筑建設(shè)公司，工程機(jī)械的特點(diǎn)導(dǎo)致客戶注重的是產(chǎn)品的質(zhì)量、技術(shù)，又因?yàn)楣て诘南拗?，所以對服?wù)的及時(shí)性、完備性要求較高，而對價(jià)格敏感性要求不高。國外產(chǎn)品的技術(shù)雖然比國內(nèi)先進(jìn)，質(zhì)量較好，有實(shí)力的客戶首選國外品牌，但客戶對國外品牌的服務(wù)能否及時(shí)并不放心，因?yàn)閲馄放频姆?wù)一般通過經(jīng)銷商提供，但國內(nèi)經(jīng)銷商體系不完備，經(jīng)銷商實(shí)力難以達(dá)到客戶需要。因此，中國工程機(jī)械行業(yè)的成功關(guān)鍵因素是技術(shù)、質(zhì)量和服務(wù)。

　　技術(shù)先行，突破核心技術(shù)，實(shí)現(xiàn)對國內(nèi)企業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先，進(jìn)而使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品形成明顯的區(qū)別，取得對顧客價(jià)值的獨(dú)特性——這種技術(shù)創(chuàng)新路徑，形成了三一重工進(jìn)軍工程機(jī)械行業(yè)的戰(zhàn)略支點(diǎn)。

　　■ “非常規(guī)”創(chuàng)新路線

　　杰克?特勞特在中國CEO年會上說：“如果你的產(chǎn)品是差異化的，整個(gè)世界就會為你敞開大門?！比恢毓みx擇技術(shù)作為突破口，大力開發(fā)技術(shù)壁壘高、市場競爭弱、具備高可靠性的高品質(zhì)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)進(jìn)口產(chǎn)品替代。

　　但是，三一重工在初進(jìn)入工程機(jī)械行業(yè)時(shí)面臨著技術(shù)壁壘：國內(nèi)企業(yè)在引進(jìn)國外產(chǎn)品技術(shù)后，通過消化、吸收，逐漸形成自己成熟的技術(shù)，在許多技術(shù)領(lǐng)域都已經(jīng)擁有自己的專利和專有技術(shù)，這些專利和專有技術(shù)是新競爭者三一重工進(jìn)入的最大壁壘。

　　為了避開技術(shù)壁壘，三一“不按常規(guī)出牌”，通過“忘卻國外技術(shù)”建立了一套自主技術(shù)，迅速實(shí)現(xiàn)了技術(shù)突破。

　　三一重工的對策是打“固定靶”：先集中發(fā)展一種產(chǎn)品，構(gòu)建根據(jù)地，然后向相關(guān)產(chǎn)品拓展。

　　混凝土泵送系統(tǒng)是三一重工打下的第一個(gè)“固定靶”。十多年來，它們始終是三一集團(tuán)最主要的利潤來源。從2002年起，三一混凝土機(jī)械市場占有率穩(wěn)居國內(nèi)第一，到2005年已超過50%，成為國內(nèi)第一品牌，改變了原來國內(nèi)市場85%的混凝土泵及95%的泵車依靠進(jìn)口的局面。此后，三一重工逐漸把“打靶”箭頭指向挖掘機(jī)、履帶起重機(jī)、混凝土攪拌運(yùn)輸車等工程機(jī)械的主流產(chǎn)品領(lǐng)域，實(shí)施各個(gè)擊破的技術(shù)策略。

　　■ 技術(shù)撬動服務(wù)

　　三一重工不僅建立了自己的技術(shù)壁壘，還充分發(fā)揮技術(shù)上的后發(fā)優(yōu)勢，以技術(shù)創(chuàng)新來撬動服務(wù)戰(zhàn)略，提高產(chǎn)品的附加值。

　　在重型機(jī)械產(chǎn)業(yè)中，機(jī)器停工意味著巨大的損失，因此，維修服務(wù)的快慢直接影響用戶的經(jīng)濟(jì)效益。在售后服務(wù)上，工程機(jī)械行業(yè)通行的作法是給每臺賣出去的機(jī)器指定責(zé)任工程師，一旦出問題，客戶給責(zé)任工程師打電話，由他負(fù)責(zé)解決。但這個(gè)售后服務(wù)流程難以在時(shí)間上得到保證，因?yàn)楣こ虣C(jī)械的產(chǎn)品個(gè)性化零組件太多，工程師通常要到現(xiàn)場把機(jī)器拆開才知道怎么處理，然后再通知公司或供應(yīng)商備貨，空運(yùn)至現(xiàn)場。

　　以前，三一重工也是采用這種服務(wù)流程，不過為了保證客戶滿意度，他們通常在附近的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)準(zhǔn)備兩輛同類機(jī)器，一旦出現(xiàn)問題就先替換。這種策略使得三一在工程機(jī)械行業(yè)贏得了很好的口碑，市場占有率迅速提升，但也為此負(fù)擔(dān)著高昂的服務(wù)成本。

　　2008年前后，三一重工推出中國工程機(jī)械行業(yè)第一個(gè)“企業(yè)控制中心”——ECC（enterprise control center）系統(tǒng)，在每臺售出設(shè)備上裝置智能終端，將設(shè)備的狀態(tài)隨時(shí)反饋到監(jiān)控中心。這樣，無論客戶設(shè)備在哪里，控制中心所采用的GPS定位系統(tǒng)都可以迅速定位國內(nèi)外銷售的每一臺產(chǎn)品的具體位置和運(yùn)行狀況，并可遠(yuǎn)程診斷，就近派工，有效降低服務(wù)成本。

　　ECC技術(shù)在行業(yè)內(nèi)是首創(chuàng)，并居于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位，其推動了服務(wù)流程的變革，大大提升了服務(wù)響應(yīng)速度，降低了服務(wù)成本，最大限度地免除了客戶購買三一重工設(shè)備的后顧之憂。

　　而在當(dāng)時(shí)，中國工程機(jī)械行業(yè)大部分企業(yè)采用低成本競爭的模式，主要關(guān)注產(chǎn)品的實(shí)用性、可靠性和產(chǎn)品質(zhì)量，對服務(wù)信息化建設(shè)重視不夠。因此，三一這種以技術(shù)為基礎(chǔ)擴(kuò)張市場的服務(wù)戰(zhàn)略，顛覆了工程機(jī)械行業(yè)的服務(wù)模式，提供了比競爭對手更快捷更高效的服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)了服務(wù)提供方式的差異化，以服務(wù)實(shí)現(xiàn)了價(jià)值增值。